一所超大型学校的政治风云
离开半年冰封雪盖的东北地区，来到四季阳光明媚的加州，从一个无名的山区学校，踏进一个隶属于全美最大的著名的公立大学系统的校园，我感到很兴奋，也深知我将面临工作上的挑战。没料到的是，我会卷入权力斗争的漩涡。
大学校园里红松参天，绿草如茵。春花争奇斗妍，美不胜收；秋叶红黄交错，色彩斑斓。 校园靠近美洲河，一座红桥横跨河面，连接校园和社区。遗憾的是，校园的建筑五花八门，既有40-50年代修建的盒子楼和平房，呆板简陋；也有80-90年代修建的玻璃墙大厦，奇峰突起。人们谈到校园的自然风景，总是赞不绝口，但谈到校园建筑，却不敢恭维。
O大学是是23所加州州立大学之一，学生总数在三万以上，名列全美超大型公立大学的前10名。拥有6000多名教职员工，是这座城市最大的就业市场。 最引人注目的是少数民族的崛起：近年来的学生群体中，黑人，南美西班牙人，亚裔人和印第安人的总和已经超过了白人。教学人员里，少数民族占23%左右，行政人员和职工里的少数民族达到40%以上。而M大学的数据则分别为11%和6%。
加州本身就是一个多元化的“蓝州”：州政府长期由自由派主导，好莱坞创文化艺术的先锋，硅谷是高科技的带头人，旧金山为同性恋者的大本营。少数民族的杰出人物在各个领域里比比皆是。 此外，还可以在这里品尝到全美国第一流的中国餐，日本餐和墨西哥餐。有人开玩笑说：“在加州的公交车上，你可以听到各国的语言，却听不到英语”。
中国人特别钟情于加州，我的两个表亲，几年前就从东海岸搬到这里。O大学有一个中国教职员的俱乐部，有几十人，盛况空前。参加春节会餐，就像回到国内一样。大家不仅是喜爱加州的阳光，更喜爱加州的社会环境。这里，华裔和其他教学人员一样，按工作成绩和年限，正常晋升。学校的一位副校长来自台湾，还有几位华裔处级官员和系主任。这是在东部是罕见的。根据我的个人经验，和冷冰冰受歧视的S学院相比，和隔绝保守的M大学相比，O大学更开放，更多元化，少数民族扬眉吐气。
然而，O大学也不是“世外桃源”。在这个美丽的校园里，不断翻卷着各种政治风云。先看一看这所大学的管理系统。如前所述，大学是协作管理。一方面，教授群体有参议会，下设若干委员会，负责管理一切教学事务。参议会主席是选举产生，由教授轮流坐庄。另一方面，大学校长是学校的最高行政官员，由校董事会任命。校长下设若干副校长，总称为“校长内阁”。教务长兼教学副校长，是第二把手，统领8个院长，外加两个主管本科生和研究生的副院长，是与教授群体直接打交道的行政群体。
那时，我的办公室和校长办公室在一层楼。每逢校长内阁会议时，我若刚巧路过校长会议室，可以看到各位副校长匆匆赶来：教务长总是一幅心力交瘁的模样，携带厚厚的文件夹。财务副校长衣着讲究，精力充沛。学生事务副校长喜欢和大家打招呼，爱交际。IT副校长一副满不在乎的神情，似乎是无人敢挑战的技术专家。主管校友事务的副校长或喜或忧，主管人事的副校长永远不露声色……
我刚到任两三个月，就经历了围绕教学工作量问题的第一场风波。教授们认为多数课堂中学生人数超额。虽然每个教授每学期的工作量不超过教三门课，而课堂的学生过多，就增加了工作负担。他们指责校长盲目扩大招生，而不及时雇用新的教学人员。校长是心理学家出身，知道资料的重要性。他立即让教务长查数据。我的办公室隶属教务长，马上收集资料。我的数据表明，这所大学课堂的平均学生量没有超过州立大学中心制定的统一标准，也不是该校近5年的最高水平。校长如获至宝，马上进行反击。教授参议会也不示弱，立刻派人到我的办公室质询。我耐心地向他们解释计算方法。他们怏怏而去，但扬言我的办公室是校长的“御用工具”，会操纵数据。我向教务长诉苦，他笑着说：“你的办公室刚巧处于校长和教授参议会的交叉火力之下”。我真是哭笑不得。 这场风波以教授们对校长投“不信任”票结尾。但是，校董事会全力支持校长，结果是校长获胜，稳坐江山。
经过这场风波，使我对教务长极为敬佩，改变了“他是个圆滑的老好人”的最初印象。在为他工作的五年里，我看到了一个“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的二把手。 这种领导风格，来自教务长作为社会学家的训练和修养：他不仅深知如何运用数据引导决策，更能够在校长和教授群体之间协商调节，既不得罪教授们，也不激怒校长。与此同时，他的威信悄悄增长。
又一场风波在校长内阁会议上掀起：当时主管学生事务的副校长是一个相对年轻的女性，喜欢拔尖。她宣称四年级学生已经突破一万大关，造成了许多问题，诸如课堂拥挤，新生选课困难，因为四年级学生有优先权，学生不能及时毕业，等等。会场大哗，校长责成教务长调查这个问题，在下次会议上做汇报。教务长马上找到我，让我查资料，不仅查近五年的四年级学生人数，并且查近五年的本科生总数，计算四年级学生在总数中的比例。我心领神会，暗暗为教务长的精明叫好。在下一次内阁会议上，教务长侃侃而谈，说只看四年级学生的绝对数是不全面的，必须看四年级学生在总数的比例。他出示我做的图表，指出近几年扩大招生，总数增长很快，而四年级学生的比例并没有显著增加。 然后，他话锋一转，马上询问学生事务副校长：“学生们反映你们学位核实工作滞后，造成他们不能及时毕业，是否也应当调查一下？”那位女士毫无准备，一时语塞。会议立刻转入了对学位核实工作的讨论。事后，教务长向我描述了会议情况，我们都开怀大笑。
自2008-11年，经济发展低落，加州教育经费拮据，各校都要想办法开源节流。教务长从资料中发现了一个问题：按规定，学生完成120学分，就可以获得学士学位。但是，很多毕业生都超过了这个最低限度。在公立大学，多修学分，不仅学生多交学费，同时学校也增加了开支，因为近40%的经费来自州政府拨款。为什么会出现这种情况呢？他将这个问题交给我，作为我的办公室的一个研究项目。接受任务后，第一步是选择样本。本校生和转校生都有多余学分。由于转校生的多余学分构成复杂，很难分析，教务长决定只研究本校生。第二步是发现近三年来，72%的本校毕业生都超过了120学分，证实了问题的普遍性。下一步是采用回归分析寻找造成多余学分的原因，发现了几个重要因素：学生重复修课以改进分数，连续换专业，拥有双专业等。最后，教务长让我们计算多余学分造成的额外的开课费用，延长的学习年限和多交的学费等后果。这个报告发给了院长和系主任，引起了热烈的讨论。教务长还推荐给校长。校长在一次当地报纸访谈中引用了这份报告的结果。这一次，教务长是“一箭三雕”，既显示了他的领导能力，又让校长大出风头，顺带也增加了我的办公室在学校的威信。尽管一些教授和院长对这个报告提出异议，我的办公室一直处于教务长的保护伞之下，有惊无险。
大学一般每十年进行评估认证，这是检验办校成绩的关键时期。我上岗第一年就遇上评估认证，从自我评估到认证小组的最后收验，历经一年之久，我的部门忙得团团转。评估过程，校长教务长是最高领导，而具体实施则由副教务长负责，他的另一个头衔是评估认证的“联络官“，也是我的顶头上司。在他身上，我看到一位华裔大学官员的特殊风格。 这位李先生先在台湾学政治学，到美国后改读工商管理。我们常常在“一对一”的例会上讲中文，海阔天空，古今中外，无所不谈，有许多共同语言。有空儿时，我见他读“资治通鉴“或练习写汉字。
搞评估是一个费力不讨好的任务，常常引起教授们的反感和抵触。李先生在本校做了十几年教授，对此了如指掌。他的策略是依靠校长教务长的支持，与教授参议会的主席副主席紧密协调， 组成评估指导委员会。李先生深知资料数据在评估中的重要性，一方面，送我和其他有关人员参加为评估举办的学术年会；另一方面，让我和一位主管学校内部评估的教授共同编辑资料手册。资料一公布，大家看到本校的学生持续率和毕业率都低于加州州立大学系统的平均水平，无不震动。面对即将来临的评估认证，更增加了改进的紧迫感。在李先生的领导下，我们顺利地通过了学校整体评估。
认证小组的唯一的建议是加强学校自我评估的组织结构和制度化。李先生抓住这个机会，扩大了自我评估处，确立了各系年度自我评估的制度，并改进了6年一次的校内科系审查。李先生曾对我说：“政策和体制是最重要的，即使领导换了，制度会保留下来。”此话不假，几年后，他升任财务副校长，新型的科系评估和审查照常进行。
更使我佩服的是李先生设计的教学工作量的年度报告，所用的原始资料原来只是上交给加州州立大学中心，他却充分利用，加进了若干计算公式，展示了各系各学院的具体数据。 我的办公室设专人准备这份复杂的报告，一方面为分配教学经费奠定基础，另一方面，增加了各系各学院教学工作量的透明度。我开始时担心公布这个报告会引起教授们的不满和抵触，副教务长说：“这些数据都是公开的，任何人都可以在网上或图书馆查到。我们只是做了加工整理。有问题，让他们找我提。”有副教务长撑腰，我的办公室坚持出版这份报告达10年之久。
在我到任的最初的5年中，由于教务长副教务长的大力支持，我的部门发展很快，成为学校资料报告的权威。我们不仅为各个行政部门提供他们所需要的研究报告，而且协助教授们搞评估和申请各种研究资金。 我和我的同事还在加州和全国的学术年会上接连发表论文，有几篇还得到与会者的高度评价。
然而，随着高级领导层的变换，给学校既成的权力系统带来了一定的震动，我的工作也毫无例外，受到了负面的影响。5年后，先是李先生升任本校财务副校长，然后，教务长到另一个大学当校长。又一年后，任期10年的校长退休。在此期间，我看到了一幕幕权力斗争的活剧……
第一幕活剧是围绕雇用新教务长进行。经过一年半的查询和面谈，雇用委员会终于选定了一位新教务长。新教务长在荷兰长大，受美国教育，曾在另外两所加州州立大学任教授和院长。就任后，她接受本地报纸采访，轰轰烈烈，出尽了风头。她的业余爱好是担任小乐队的领唱，还骑一辆摩托车上班，很潇洒。可惜好景不长，她上任一年后，赏识她的原校长退休，新校长与这位锋头很健的女教务长不对眼，听说他们有过多次争论。不久，新校长给她一个虚职，让她下台。可怜这位教务长仅仅风光了两年，就无声无息了。
下一幕活剧是新校长请现任财务副校长的李先生出任临时教务长，因为雇用教务长至少用一年的时间，此职位事关重大，不能有一日空缺。 那时，李先生任财务副校长已4年有余，效绩显著，甚至被提名为校长候选人。面对新校长的选择，他不便推辞，立即走马上任。 那一年，李先生大显身手，与新校长密切配合，进行了一系列的改革：撤换了一位年资深但能力低的院长；雇用了一批新讲师，初步缓解了学生选课的困难；任命新的预算处长，快速地合理地分配了几百万美元的教学经费；等等。 任临时教务长一年中，李先生受到院长系主任们和教授们的尊重和爱戴。新校长有意让李先生出任正式的教务长，但李先生坚辞不受，真是出人意外。我百思不解，问他也问不出所以然。一年半后，李先生辞去财务副校长，回工商管理学院当半日制教授，那是退休的前奏。 我猜想他看出新校长的本色，认识到为他当教务长不是长久之计。
不出所料，接任李先生的新教务长刚刚上任一年，就找到一个校长职位，远走高飞了。那位新教务长也是个华裔，来自北京，在美国留学工作多年。 我和她接触不多，因为我的部门已经转到校长办公室的领导之下。几次谈话，只觉得她是一个城府很深的人。她也许和李先生一样，不信任那位校长。第三幕权力斗争的活剧很快落下了帷幕。
说实话，我对那位新校长很不满，认为他缺乏远见卓识，领导能力很低。他在牧场上长大，文学专业出身，在德州的一所小型大学当校长。他是开着一辆红色小卡车来上任的，很有德州共和党的风格。他不懂也不重视数据资料，更不会用数据资料指导计划和决策。他的信息来源就是到校园里找学生聊天儿。他喜欢到处出头露面，资料数据都是为了本校的排名和新闻报道。在他眼里，我的部门就是为加州大学系统中心送资料，没有太大作用。 我为此与他有几次简短的交锋。不久，我就提前退休了。
美国教育管理学很发达，高等教育数据库也居世界前列。可惜的是许多大学的官员不懂这门理论。如果是学工商管理学，心理学或社会学的，可以和教育管理学融会贯通，成为出色的领导人；如果是学自然科学或人文科学的，常常是跟着感觉走。近年来，哈佛大学开办了大学官员的培训班，培训后选择一所大学实习一年，发合格证书。经过培训的官员，如李先生，成为美国高等教育管理的中坚力量。